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雷军:我选项目的必备条件!

摘要:

雷军:我选项目的必备条件!

  ""是一个资本与项目对接的互联网金融平台,围绕“早期投资、私募股权融资、项目并购退出”提供一站式金融服务。如果您有靠谱的项目,请将商业计划书发送到: bp@pelist.com。

  过去,我简单介绍过自己选项目的四个必备条件:大方向很好,小方向被验证,团队出色,投资回报率高。

  关于大方向,主要是看这个方向五到十年是否值得长期看好,早期风险投资项目回报的目标是十倍的收益,天使投资比早期风险投资进入的时间要早,风险更高,所以天使投资要求的回报也会更高。这样投资的关键便在于具体方向和团队。

  在我看来,团队和方向两者相辅相成,缺一不可。也就是说,如果创业者能力不足,再好的方向和机遇也很难把握;如果创业者能力非常出色,但做的方向不对,也难成大器。

  具体如何评估一个创业项目,我总结了10条标准

  具体如何评估一个创业项目,我总结了10条标准:

  ▲ 1.能洞察用户需求,对市场极其敏感;

  ▲ 2.志存高远并脚踏实地;

  ▲ 3.最好是两三个优势互补的人一起创业;

  ▲ 4.一定要有技术过硬、并能带队伍的技术带头人(互联网项目);

  ▲ 5.低成本情况下的快速扩张能力;

  ▲ 6.履历漂亮的人优先,比如有创业成功经验的人加分;

  ▲ 7.做最肥的市场,选择自己能做的最大市场。只有大市场才能造就大企业,小池子养不了大鱼,方向有偏差的话,会浪费宝贵的创业资源;

  ▲ 8.选择正确的时间点。市场基本成熟了,企业也已有雏形,引入天使投资后,业务会得到爆炸性增长;

  ▲ 9.专注、专注再专注。最好只做一件事情,这样能把事情做到极致;

  ▲ 10.业务在小规模下被验证,有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。

  难道不具备这些条件就不能成功吗?当然不是,这些条件并非完全必须,但具备这些条件的创业团队成功的把握会更大。这10条全部满足的创业项目,就是投资人眼里完美的项目,会很容易拿到投资。

  这10条标准当中2、3、4、6这四条比较容易把握,最难的是第1条和第5条。

  第1条,能洞察用户需求,对市场极其敏感。这是一项门槛很高的能力。你可能听过到非洲卖鞋的故事,有人觉得非洲没有市场,而有人觉得非洲市场很大。这就是一个洞察力的典型例子,觉得非洲鞋子市场很大的人就穿透表象看到了事物本质。史玉柱把脑白金这样的保健品精确定位在送礼,源于他在武汉和一群老年人交流后发现的市场需求。

  再举一个例子,1996年金山在微软和盗版的压力下差点关门,这个时候我反思最多的是我们的产品为什么卖不出去。我站了90天店面,天天和用户面对面交流,最后终于找到了一些感觉。1997年金山开始重新创业,做了词霸、毒霸、网游等,都比较顺利,最重要的原因是我们有了一定的洞察用户需求的能力。

  第5条,低成本情况下的快速扩张能力。这句话有两个关键词,低成本和快速扩张,快速扩张比较好理解,我重点讲低成本。在我看来创业公司没有持续盈利之前,一直都算是在过冬。创业者必须具备少花钱甚至不花钱办事,并且还能把事情办漂亮的能力。如果只靠花钱办事,那小公司就不会有机会了。

  那创业者该如何实现企业的低成本运营?这的确是一个非常复杂的问题,我分享自己总结的五个办法。  1

  建立全员成本意识,老板要以身作则

  成本意识要从公司创建开始建立。在互联网泡沫时期,资金成本比较低,创业公司比较容易就融到了钱,有些创业者就开始豪华型创业。

  这类创业者没有过苦日子的经历,以为未来会一帆风顺,就开始大把烧钱,租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难,或者市场环境发生剧烈变化,这类的公司很容易就倒闭了。所以如果创业者平时没有养成成本意识,等到真正遇到问题的时候再去建立是非常困难的,由奢入俭非常难。

  成本意识只有从老板开始,才有可能贯彻全员。如果老板不以身作则,不反复强调,不建立成本控制的体系,整个公司成本管理一定非常混乱,这样的公司也不容易成功。

  比如李嘉诚,一块普通的手表一戴就是二十多年,我相信李嘉诚的公司成本控制一定会非常出色。再比如联想,柳传志认为联想的成功在于把毛巾拧干,这就是说联想的成本控制也做得非常出色。

  省钱就是赚钱,省一块钱就是赚三块钱。遇到现金短缺的时候,所有管理者的方案都是增收节流。我也非常赞同增收和节流两手都要抓,但增收谈何容易,市场竞争如此激烈,短期见效的可能性不是太大。而对于节流则相对容易办到,只要自己努力,强化管理控制,成本是很容易就降下来的。

  你可以告诉所有同事:省钱就是赚钱,每省一块钱至少相当于赚三块钱。原因很简单,一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等,还需要交销售税等,还剩下三分之一就非常不错了。

  2

  在成本管理上严格把控

  控制成本实施的要领是:该花的钱一定要花,不该花的钱一分钱都不能花。省钱不是不花钱,不花钱可能造成更大的浪费,所以,该花的钱一定要花,这是不能打折的事情。

  比如,办公室我们可以租用便宜的,但不意味着我们的办公室非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服,员工的工作可能没有效率,这是更大的浪费。

  不该花的钱一分钱不能花,要从每件小事做起,很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦,在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等方面非常大方,甚至基本不管。

  这些钱在一开始的时候的确不多,但这种风气一旦养成,很难改善。人一多,再遇到个别不自觉的人,这几项成本就是天文数字了。其实,回报员工的方式很多,比如给予更好的报酬或者更多的股票等,但不应该在成本管理上放松。

  3

  把费用分成固定费用和变动费用

  企业的费用大致分两类,一类是固定费用,每月都必须支付的,比如人员费用、房租、水电费用、办公设备等;另外一类是变动费用,比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。

  固定费用非常可怕,这些费用一旦开始花,每个月都必须花,很难终止。还有,一旦习惯后,一般不会想到取消。所以,一定要高度重视固定成本,比如租用新的办公室、随意增加员工等。如何控制呢?在每年、每季度预算会上的重点就是对固定费用的分析。

  变动费用每项看上去并不多,一个月总数似乎也不大,但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说,每个月多三万电话费,看起来并不多,但一年就是三十六万。还有很难管理的打车费、招待费等,这些成本都可以是每月财务分析会上的重点。

  这样分类的好处在于,企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机,先停掉所有的变动费用,然后分析固定成本,逐项定计划消减,进而整个成本就一步一步控制下来了。

  4

  严管应收款和库存两个基本点

  小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资;大企业帐上的现金比较多,首要关心的是现金流,如果当月赚钱但是现金流是负的,一定要认真核查,如果有问题,要及早解决。

  差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定要比较慎重,但这里我们不讨论采购管理的问题。所以,管理现金流就是管理应收款和库存问题。

  有个老大总结说,应付款是一定要付的,应收款是一定收不回来的。所以公司一定要严格管理应收款,修改销售政策,尽量现款销售,甚至可以成立专门小组负责催收应收款,以此来控制应收款的增长。

  此外还要注意库存管理,所有业务主管要定期到库房现场办公,解决库存相关问题,加大库存处理的力度和速度,保持库存的周转效率。

  5

  省钱有技巧,要靠群策群力

  智冠老总王俊博年过半百,是台湾游戏业泰斗级的人物。我向他请教成本控制的问题,他说很简单,比如请客,要让客人满意还要控制成本,怎么办?“在最贵的地方点最便宜的菜,在便宜的地方点最贵的菜。”一句话把控制成本同时还要做好事情的精髓说出来了。

  最后,我想再给创业者们提一个醒:

  对于现金充沛的企业,在市场环境不好的情况下要大胆。别人恐惧的时候,各种运作成本都很低,比如市场费用、员工的雇佣成本等,要大胆扩张,可以用较低成本建立较高的竞争门槛。

  对于现金严重不足的企业,要严格控制成本。认真检查固定成本,每项固定成本都要问一下是否可以节约,如每月支出的办公室、人员工资等;变动成本尽量取消。还有,尽量只做六个月以内能产生收益的项目。活下去才是硬道理,这就是创业的生存法则。

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